多個城市鋪開
很多家居商家為了達到立竿見影的效果，或者為了防止流量浪費(全國各地的流量都會涌入網站)，或對O2O的理解不夠深刻，剛觸電就全國鋪開，也很容易導致半身不遂。400萬的廣告費哪怕是面向一個一線城市，都不能稱之很足，更何況是面向多個城市或者全國。
流量在變現過程中，運營團隊和落地團隊之間的對接最為重要，在前期雙方的信任感沒有建立起來之前，更應該把有限的運營人員，集中在一個或有限個城市進行對接，讓個別城市先運作起來。
流量的分配權
很多品牌商簡單理解為，只要把流量分配到各地門店即可，卻忘記了另外一個事實，就是各地門店的轉化能力。在預算有限的情況下，把資源分配到轉化率最高的城市，我想這個道理很多的營銷人都明白，那實際操作過程中呢?
流量分配權一定要控制在運營團隊手中，根據各地門店的轉化情況予以控制和考核，誰的轉化率高，流量就分配給誰，而不是放任流量的自然分配。
需要有一個完善的流量漏斗
說回前面的問題，家居O2O雖然是簡單地從線上到線下，網站推廣和門店銷售，我想這兩項基本功很好練。但關鍵問題是，如何把進入網站的流量，導入線下門店。以及在導入的過程中，究竟是哪個團隊的執行出了問題，處罰哪個團隊，提升哪個環節等，這些都需要有一個完善的流量漏斗。
很多觸電企業并沒有做好完整的流量轉化漏斗，而是憑借最終的銷售業績來衡量各個環節的工作業績，予以決定投放和考核，看似公平實則不辨是非，從而導致內部矛盾的激增。
以上四點就是筆者從實際的操作過程角度，總結B2C+O2O，或者單純的O2O模式為何做不起的原因。成功具有偶然性，失敗同樣具有種種的不確定性，還是那句話，不同的企業有不同的問題，不能一概而論，以上四點，僅供參考。
如今，家居行業已然不如當初那么發展的很順利，在互聯網的大潮下，家居企業要抓住電商的翅膀，走向電商變革之路，如此，方能邁向美好的未來。
