出路在何方?
可以說，現在的消毒柜廠家面臨著一個結，就是在“攘外”還是“安內”的問題上搖擺不定。分析現在的消毒柜市場結構，市場占有率第一和第二的康寶和萬和都在25%左右，差距在1個百分點，第二梯隊的索奇、海爾、科榮和其它眾多品牌都在8%以下，根據蘭查斯特戰略模式，這是典型的兩大寡型競爭結構，前兩名競爭是白熱化的，如果前兩名能夠合作，共同提升占有率之和達到73.9%，那么其它品牌就沒有了太大的機會;如果兩大寡頭能夠共同培育市場的的話，整個行業結構能夠穩定，蛋糕也能共同做大。但遺憾的是，我們看到“窩里斗”的多，為什么，你萬和推出新產品，我康寶沒有對應產品阻擊的話，我將被你超過;你康寶舉價格大棒，我萬和能不跟?豈不意味著我們的占有率差距被拉大，在競爭中處于劣勢?兩大巨頭陷入了一種“占有率之癢”的怪圈，博弈論里的“囚徒困境”使大家都有心培育市場，但又都不得不因為競爭而不惜浪費行業內的資源。所以萬和和康寶的合作競爭是整個行業能否健康發展的第一個關鍵。
分析消毒柜市場的競爭格局，是一種典型的產品競爭，康寶也好，萬和也好，還有索奇科榮等也好，產品線幾乎完全重合，從高端到低端一應俱全，適合所有消費者。品牌定位缺乏競爭導向，沒有市場區隔定位，這樣導致的結果是一方面所有的廠家都覺得產品線不夠，另一方面卻沒有任何一個廠家的任何一個終端能夠陳列完其所有的產品;另外，為了應付競爭的需要而開發的產品并不一定是以市場需求為出發點的，如果競爭對手錯了，導致很多跟風的企業也會產品積壓，沒辦法也只能踐價甩賣，早早退出市場，所以很多款消毒柜的生命周期非常之短，最短的甚至不到一年;第三，目前大多數消毒柜廠家新產品開發取決于個人喜好的程度，也就是老板的喜好程度，缺乏科學的市場調查和消費者測試，產品短命也就不足為奇，萬和設立了產品經理，所以最近兩年萬和的產品開發獲得了市場和業界的肯定，但整個行業目前也只有一名產品經理，完全屬于“珍稀動物”。能否真正以消費者需求為出發點開發產品，有效進行市場區隔，是消毒柜行業少走彎路，順利發展的第二個關鍵。
“格蘭仕”的價格“屠夫策略”獲得了成功，在微波爐領域幾乎一統江湖，于是好像這種策略放之四海而皆準，成了眾多家電企業面臨白熱化競爭的法寶，殊不知消毒柜市場不是當年的微波爐市場，兩個完全不同特性的產品，兩個成熟度不同的市場，能保證獲得相同的效果嗎?低價對產品的普及和有效阻止雜牌不合格產品蔓延非常有效，但低價的另一方面是對成本的壓縮，在管理水平相差無幾，勞動力價格一樣的情況下，能壓縮的成本只有材料和生產工藝，試問又能有誰能夠保證產品的質量不下降?受損害的僅僅是消費者嗎?從消費者方面分析，目前能接受消毒柜這一產品的消費者大多收入較高，消費意識和受教育程度較高，他們注重的是產品的實用功能和品牌所包含精神層面的價值，在他們心里面，為健康付出較高成本是他們能夠接受的，低價對他們本身就不是一種很好的策略，這點在北方消毒柜普及度不高的城市體現得尤為明顯。拋開目前的價格大棒的策略，針對不同的市場，不同的消費群體，采用差異化的價格策略，是消毒柜行業既能保證有足夠的利潤率，又能有效擴大市場的第三個關鍵。
萬和從96年開始進入消毒柜行業，到2002年底設立獨立的事業部，6年的時間迅速做到與康寶平分秋色的局面，應該說渠道功不可磨，作為目前國內燃氣熱水器的老大，其通路的優勢自不必言說，但康寶15年以來的積淀也使其在終端表現強勁，萬和在成立事業部獨立運作消毒柜后，雙方就終端的爭奪投入了重兵，這是這個行業目前激烈競爭中的亮點。目前的局限是都只將重點放在傳統的家電通路，其它如整體櫥柜市場，房地產工程市場，家庭裝修市場，銀行系統，衛生系統等細分通路誰先獲得優勢，誰就取得了領先的砝碼。當然，有限的資源如何能保證既能明修棧道，又能暗渡陳倉是個很值得研究的問題。
