“不管哪個品牌，包括美的在內，只要是價格在400元以下的微波爐，全都是賣一臺賠一臺!”這是來自美的內部的聲音，顯然，美的已率先不甘維持幾個點的利潤了。從今年開始，美的全面退出300元以下微波爐市場，徹底放棄低端產品的競爭，著重擴展中高端微波爐市場。而此前一款標價被推到1萬元的“變頻蒸立方微波爐”系列產品，似乎也成為美的決心轉型的最好佐證。

格蘭仕自然也不愿落于人后。然而不同于美的的是，格蘭仕并沒有放棄這塊市場的打算，相反，按照格蘭仕副總經理俞堯昌的話說，反而還要“五年、八年、十年地打下去，打它一個明明白白”。格蘭仕應對“后價格戰”時代的對策是，一方面為低價后遺癥“洗白”，另一方面為尋求微波爐后遺癥突破。

“格蘭仕多年的策略其實不是價格戰，而是價值戰，即基于最高性價比的價值戰。”事實上，早在2008年，格蘭仕已經開始為洗白價格戰“罪孽”重新上位埋下伏筆，高管對外口徑統一變成所謂的價值戰及其背后的價值鏈條。

“不管是價格還是價值，我們都可聽其言再觀其行，至少目前從行動來看，格蘭仕還僅僅是個‘(價格)屠夫’。”在蔣培峰看來，固然格蘭仕在規模、管理等方面有一定值得推崇的地方，但其價格戰的本質如若沒有變化，現有困境與痼疾很難靠一種措辭的糾正與引導來實現突破。

如此一來，研發新技術產品、上馬新業務項目、增加利潤點的實際意義似乎更大一些。UOVO微波爐這一相對高端產品的誕生，被譽為格蘭仕戰略轉型的開始;今年年底，變頻光波爐亦將集中上市，屆時，格蘭仕將對旗下所有微波爐產品進行全面升級，全面主推高效變頻光波爐，試圖借以華麗轉身并占領中高端細分市場。

除此之外，格蘭仕全品牌戰略日臻成熟。微波爐、冰洗、廚衛、空調、生活電器五大品類同步發力，并計劃使每個品類年銷售額都超過百億，以期實現從單一產品作戰到多個產品線抱團作戰，從單一產品的市場粗放管理向多產品線市場融合管理，從單一產品資源配置到多產品市場資源規�；�，實現產業鏈各環節的資源優化，實現產業鏈各管理單元的協同效應，達成共同體作戰，市場快速反應和擴張的目的。

按照規劃，未來的產品結構中，微波爐收入將由現有的40%-50%，退守至整體收入的1/3，與冰洗、空調、生活電器達到基本平衡的狀態。“格蘭仕的風格是，要么不做，要么每個品類都要沖到前三，在每個細分市場沖到第一。”從格蘭仕集團執行總裁梁昭賢的言行上便可看出，格蘭仕的確是家業務上激進的公司。

然而，無論如何，這僅僅解決的是格蘭仕的企業問題，而非微波爐的行業問題。雖然格蘭仕可以更健康、合理、持續的發展，但是從某種程度來講，格蘭仕此舉意味著放棄部分本該深耕微波爐產品的精力，全力投入真正研究消費者的高端需求，將從其手里由貴變賤的微波爐，再度由賤復貴，找回含金量，重新在消費者心中確立高價值定位。當所謂的可持續發展僅僅成為企業需要，而不能上升為行業需要，無疑亦是一種行業之悲哀。