一、現狀分析

如果說“朱門酒肉臭，路有凍死骨”來形容封建時代貧富差異的話，現在照明行業LED時代，可以用一句話簡單概括：外面看照明行業“熱得燙手”，內部實際情況是廠商“凍得發抖”。

在過去在傳統照明時代，經銷商們經歷的都是只漲不跌的行情，經銷商有錢就進貨，貨在倉庫里放兩年拿出來照樣賣，所以個別品牌廠家一個縣級經銷商有三四百萬庫存都是稀松平常的事情。

現在LED這種近乎無底線的價格變動，把傳統的經銷商搞蒙了。部分商家仗著有一點老本就拼命跟進，跟到最后才發現眼前是懸崖峭壁，背后是萬丈深淵。走投無路的廠家開始跑路、商家開始關門，表面上看是大環境不景氣造成的生意蕭條，本質上是好日子過得太多，過去的“權力經銷商”正在向“消費者主權時代”推進，跟不上時代發展的傳統經銷商正在慢慢退出歷史舞臺。

前峭壁后深淵 燈具老板出路在哪里？

傳統照明經銷商大致分為三大類：

1、第一類是大店

大店的特點是店面大、品牌多、品類全，這類店的老板大多數經營燈具時間長，有一定的經濟實力和相應的品牌廠家支持。

但在LED時代，這一類商家活的也最慘：費用高、庫存大、運營成本也高，過去廠家給較大的支持，現在口袋捂得緊緊的，各路神仙都是要錢的：高額的租金、高薪的員工、廣告費、水電稅費……眼前很多大店活的很不好。

2、第二類是品牌專賣店

品牌專賣店在過去十年的時間內蓬勃發展，歐普、雷士、三雄極光等各大品牌都在開專賣店，商家甚至行賄才能拿到區域經銷商的資格，那基本上是誰開誰掙錢的買賣。

但突然發現生意沒有那么好做了，因為消費者在手機上都能夠看到產品的價格——大公司開始用電商抄了這些經銷商后路，氣急敗壞的商家開始找公司理論，公司經理也是一臉無辜：我也是受害者!商家一腔憤怒無處發泄：老子不干了!

——可是，親愛的，消費者指名道姓買產品，再說多少還有點錢賺，如果不賣大牌，自己買什么，賣什么啊!仿佛被人凌辱的美女，還被人說自己風騷，打掉牙齒活血吞，郁悶!

3、第三類是雜貨店

雜貨店類經銷商死得最慘!既沒有品牌忠誠的消費者，也沒有固定的合作伙伴，上面廠家對自己不冷不熱，下面消費者對自己愛答不理，都是因為自己銷量小、東西雜，偶爾還賣點假貨，只有那些一分錢掰成兩半花的窮逼才愿意和自己做點買賣，第一波已經朝不保夕，在“山雨欲來風滿樓”的籠罩下，還是留件棉衣過冬，于是關門大吉!

二、原因分析

是什么造成了照明行業的慘烈現狀?

1、生產過剩

照明行業高速發展的20年之間就像風口的豬在天空飛翔，究其主要原因是多數大企業都忙著賺大錢看不上這塊小蛋糕，讓這個行業野蠻生長了20年，在這期間大家相安無事幸福的生活著。

LED新技術的革新讓資本發現了這塊蛋糕，資本進入的結果往往是尸橫遍野，而那傳統的經銷商就像大刀隊面對敵人的洋槍洋炮一樣，還沒看清對手是誰自己就掛了。LED工業化生產的時代來臨，工業化的標準化和市場需求的多樣化的供需矛盾沖突，在短短兩年內廠商倒下一批又站起一批。

現代版的“圈地運動”開始上演：“地主”加強戒備，“強盜”強行入侵，“夠本買”和“賠錢賣”消耗的都是實力，老大和老二打架結果卻是老三、老四和老五……死了一大片。

 

2、同質化

因為LED的核心技術是芯片，對于國內大多數廠家來說都沒有什么核心技術，于是外觀(款式)和價格成了競爭的焦點，“天下文章一大抄”的怪現象在燈具行業展現的淋漓盡致，各個廠家產品長得都差不多，外觀專利成本很高，品牌之間的差異就是品牌和價格的差異，同質化的結果就是價格大戰的起點。

3、產業升級

在“不差錢”的資本家看來，沒有品牌、沒有技術、沒有團隊的小廠都該死。于是借助資本的力量一輪又一輪的血洗LED行業，很快經銷商不敢備貨了，廠家也不敢存貨了，于是大家都處在“冰火兩重天”的尷尬境地：一邊是沒貨賣，一邊是賣不動，渠道商在這變幻莫測的環境中傻眼了：老年人退下，年輕人上陣——一茬接一茬，單憑年齡是不夠的。

產業升級最終不是一句口號，而是“供應商——生產商——渠道商——消費者”這個生物鏈的整合與利益平衡，無論是小米的屌絲經濟，還是華為的實業興邦，歸根結底，產業升級就是利益重新再分配的過程。

4、競爭對手的變化

過去你做老大，他做老二，我做老三，基本上這里的江湖是：“坐有序，利無別”，各自耕耘自己的“一畝三分地”，彼此相安無事。但突然之間發現你不爭、我不爭，卻上飛來一個叫電商的“火星”競爭對手，先是殺價，接著是好的不能再好的服務，關鍵是還都是正品，絕無假貨!

傳統商家除了罵這“該死的”網絡電商之外，最多再罵幾句“沒良心的”廠家，好像也沒有別的什么辦法。面對這看不到的競爭者，實體店商家除了恐懼之外，真的有點不知所措了。

三、未來出路

1、團隊作戰，合伙人制替代雇傭兵制。

常言道：“生意好做，伙計難處。”中國合伙人常常出現的問題大多是“江湖聚義”式開場：“大塊吃肉、大碗喝酒。”“舍小家為大家。”“公司即家，家即公司。”隨著生意的發展出現矛盾，又以“水滸式”結局：兄弟反目，一夜之間灰飛煙滅各奔前程。究其核心原因是缺少合伙人的退出機制。

進入互聯網時代之后，“職業經理制度”逐步被“合伙人制度”所替代，因為人力資源是第一資源，所以我們要把員工變成合伙人(股東)，他們才會把公司的事情當成自己的事情去做，合伙人制度中有三個關鍵點：

一是合伙人的崗位職責(每個人該做什么);

二是進入和退出機制(風險分攤);

三是合伙人的權利義務(利益分享)。

做好這三點，基本上制度算有了雛形。

2、把店面優勢發揮到極致

店面的優勢：

第一是便利，讓消費者來一次，便知道我們的產品結構和陳列位置，下次來就知道在哪里、多長時間能夠帶走產品(使用產品);

第二是體驗，看得見摸得著總讓人覺得踏實一點，把終端產品展示氛圍營造好，不要有污損現象，讓消費者看到的商品，從每到外都是美感，這種體驗會給店面加分;

第三是面對面的服務，面對面的服務能讓顧客感受到實體的真實優勢，這比電商要讓消費者踏實得多。

嘿客為什么燒了十個億開始悄悄地收手?

原因有三點：

一、沒有站到消費者的角度去思考，只是一廂情愿的認為電商就是網購，就是網上交易，只要價格便宜就能夠贏得消費者，卻不知道消費者的真實需求;

二、沒有用戶體驗，在一間20平米的小房間里讓我看圖買東西，實在是一件讓人覺得缺乏體驗感，既然是圖片，我去淘寶、去京東還更便利些，看看好評，敲幾行字就知道好不好、值不值，何必在那里看圖片買東西，多麻煩啊;

三、顧客群體定位不準，居然想掙小區大媽的錢，這些人買一斤冬瓜豆腐都得討價還價，掙她們的錢真的不容易，不知道王衛是不是錢太多被燒傻了。

3、把店做小，把生意做大。

店小不是生意小，而是“小而美”的狀態。因為租金和人工費用越來越高，店面大的話這兩方面的費用都會增加，因此，店面小就是降低成本，同時要讓越來越多的顧客使用我們的產品，要讓越來越多的合作伙伴買我們的產品，這樣我們的生意就會越來大。

4、O2O。

借助互聯網思維，打開腦洞，圍繞實體店展開工作。O2O是線上線下聯動，我們通常也稱之為“鼠標+水泥”模式，就是電商的平臺和實體相終端店面相結合，也可以理解為深度營銷的“1+N”模式。即一個對消費者統一服務的網絡溝通平臺做銷售，加上N個實體終端為消費者服務。

這牽涉到兩個關鍵問題：利益分配和服務能力。線上接單，線下實體店面送貨，傳統的店面可能不具備物流配送能力，也有可能不愿意做低利潤的“搬運工”。因此，O2O模式不是互聯網+，也不是+互聯網，而是線上線下相互拉動、相得益彰。

所以說，傳統店面真正要實現O2O的結果，需要不斷的培訓和改進改善，千萬不能急功近利、急于求成。

我們對店面進行梳理、改進、整合，把顧客、產品和終端有機的連接起來，形成一張強有力的營銷鏈，這個鏈條要真正強大還需要在三個關鍵要素：

第一是店面的產品結構要能夠滿足市場的需求;

第二是是擁有一批且精誠合作、執行有力的合伙人團隊;

第三是借助店面整合電商，把O2O的服務做到極致。