于是，不少廠家在品牌內部引入了品類事業部的模式，該模式采取單一品牌細分出不同品類事業部，分開運營、分開招商的做法，一時間，采取該模式的品牌在終端的經銷商數量出現了暴增的局面，也在一定程度上對品牌銷量的提升帶來了促進作用。
隨著終端形勢的不斷嚴峻，經銷商運營成本不斷上升，各種渠道、賣場不斷分流著原本不振的市場需求，品類事業部的弊端逐漸顯現，將事業部進行合并的呼聲越來越高。
然而，隨著瓷磚品類的不斷增多，終端瓷磚品類需求的逐漸分化，廠家實力的不斷提升，許多經銷商想要全部代理大型廠家的所有品類在實力上顯得捉襟見肘，對許多該類型廠家來說，品類事業部分開運營又成為了品牌運作的選擇之一。
行業背景不同、每個品牌發展階段與戰略的不同，對品類事業部優劣勢的體會也不盡相同，這也使得近年來許多瓷磚品牌的品類事業部呈現出的是分合不斷的“多變”局面。
外來的“和尚”
2015年6月16日，對程光陽來說是值得銘記的一天。就在當天圣德保陶瓷在佛山南莊圣德保大樓召開“市在·必行——勞拉仿古磚財富分享會”，正式宣布圣德保品牌勞拉仿古磚事業部誕生，程光陽作為圣德保品牌銷售團隊的重要一員，正式成為了勞拉仿古磚事業部的副總經理，從此他將不再負責圣德保品牌拋光磚、瓷片等傳統產品的銷售工作。
對程光陽而言，雖然以往包括仿古磚在內的瓷磚品類他都有過銷售經歷，但品牌內部單獨仿古磚事業部的成立，就意味著他將與仿古磚這一單獨的品類單獨打交道，相對于拋光磚的市場穩定、全拋釉的市場火爆，單獨進行仿古磚的銷售與推廣對他而言則是一個全新的旅程。
作為源自歐洲的舶來品，早在改革開放初期前后，仿古磚就進入中國，但作為瓷磚行業最為講究質感、整體搭配與空間設計的產品，加之該產品對使用者的審美、修養要求相對較高，仿古磚在中國一直未曾出現過大紅大紫的銷售熱潮。
然而隨著近年來，中國建陶行業產能的急劇擴張，瓷磚產能嚴重過剩，消費者在審美上對同質化的產品早已產生了疲憊，追求個性、舒適、回歸的風潮漸起，仿古磚市場提升的大幕正在徐徐拉開。
與此同時存在的現象是，行業產能過剩、國家宏觀經濟不景氣、消費者消費觀念的日趨理性，使得各品牌終端銷售出現了不同程度的下滑，為了提高單一客戶的成交量，防止成交客戶的二次流失，以往原本采取單品牌分不同品類事業部運營的企業，紛紛開啟了事業部合并的步伐。
在此局面之下，圣德保“反其道行之”的戰略引起了行業的高度關注。
瓷磚品牌品類事業部的運營模式最早并非源于本行業，日化行業可以說是該模式的先行者。尤其是全球日化巨頭寶潔公司，在其剛進入中國市場的時候，就設立了諸如海飛絲、潘婷、飄柔等多個品牌事業部;隨后電器行業也引入該模式，其中美的公司的美的品牌分為了空調、家用電器、壓縮機、電機、廚具、信息產品等多個事業部。
在建陶行業，2007年前后，新中源集團的新中源品牌是行業內第一批采用品類事業部模式運營的企業，彼時其品牌旗下劃分為了拋瓷事業部和仿古事業部，分別運營拋光磚和釉面磚，在終端對接上，兩大事業部在有些地區的單一城市面對同一經銷商，在有些地區的單一城市分別面對各自事業部的經銷商，做到了多元化操作。
該模式在初期完全發揮了品類事業部的優勢，但在后期處于公司長遠發展的考慮又合并到了一起。
程光陽表示，作為行業品類事業部模式的先行者新中源集團旗下的品牌，圣德保成立仿古磚事業部并不是為“分”而分，這是品牌內部重視該品類，希望該品類在這種運作模式下在品牌內部，甚至在行業內達到全新高度的重要表現。
專注的力量
無獨有偶，早在2013年11月30日，行業知名專業K金瓷磚品牌金絲玉瑪玉石之王事業部成立，開啟了金絲玉瑪K金瓷磚以外瓷磚品類發展的新局面。
對此，佛山市金絲玉瑪裝飾材料有限公司董事長助理楊威威表示，金絲玉瑪成立玉石之王事業部，并不是為“分”而分，而是希望在品牌K金瓷磚達到一定高度之后，以一個單獨事業部的形式，聚集更多資源，將金絲玉瑪玉石之王事業部的微晶石、全拋釉、瓷片等產品提升到另一個新高度。
近年來，行業大型瓷磚品牌旗下的品類事業部呈現的是分分合合的局面，這其中各自有著各自不一樣的原因。
楊威威介紹，從品牌發展的長遠來看，金絲玉瑪是不認可同一品牌在一個區域分為不同的事業部分開招商的，但是由于種種原因，在某一個特定時期內，品牌總部想要達到的戰略在短期內無法實現，同一區域的一個經銷商無法將品牌的產品展示、渠道建設達到品牌總部的要求，使得后者不得不將該品牌劃分為若干個事業部，分開招商，由不同的經銷商來分別代理。
品類事業部，可以使廠家與經銷商在對待某個品類的推廣與銷售上，做到更加專注。
當前，行業大部分品牌都在走全品類戰略，品牌旗下所有品類的瓷磚產品與配件都能找到，但這種模式在終端展示上，往往難以找到側重點，或者總部要求展示的重點產品與某一地終端市場的流下趨勢相沖突。
據程光陽介紹，一般而言，經銷商對銷售員的考核往往以銷售額為考核標準，對終端銷售員與經銷商來說，提升銷售額成為了其最大的目標，因此在終端某一種品類熱銷的時候，經銷商往往會將最多的精力投入到該品類之中去，也因此會忽略其他品類產品的展示、推廣、銷售，甚至終端服務，對品牌長遠發展不利。
在品牌總部，廠家對業務人員的考核也往往以銷售額作為最大指標，這也會導致業務人員的銷售以熱點產品為導向，什么產品熱就多推銷什么產品，忽略其他品類的發展。
總體而言，從品牌總部到終端，在一段時期內，某一個品類產品的熱銷將導致品牌旗下其他品類產品的遇冷，這將導致遇冷品類產品同樣在產品研發、展示、推廣、售后上帶來滯后性。
尤其是在一些具有市場前瞻性的趨勢性品類產品的推廣上，也會因為廠家與經銷商在熱銷品類產品上投入過多精力而遭到忽視，從長遠來看，這對品牌發展是極為不利的，畢竟一款熱銷產品不可能永遠流行下去，推廣其他品類也是品牌與經銷商義不容辭的責任。
同時需要指出的是，具有前瞻性、趨勢性的品類需要推廣，但對熱銷品類產品的研發、展示、推廣、渠道開發、銷售、售后服務等工作又不能停滯。在此形勢下，將品牌劃分為不同的品類事業部分開招商，使得廠家與經銷商都能做到更加專注，就成為了最好的選擇了。
“成功一定屬于第一批吃螃蟹的人，而不是跟隨者。”程光陽認為，在仿古磚領域持續發力，需要不斷的投入，作為建陶生產企業，要想獲得成功，就必須在該品類終端形成銷售熱潮之前做好準備，而成立仿古磚事業部，以專注、專業的態度，依靠單獨的團隊、單獨的經銷商隊伍來運營該品類，就是最好的行動。
渠道為王
當前，圣德保品牌兩大事業部由同一個經銷商代理的模式占到了總經銷商數量的8成，不同事業部在同一區域由不同經銷商分開代理占到總經銷商數的2成。
“在市場危機來臨的時候，經銷商往往會保守行事，肯定會對某一事業部的產品進行收縮，這是公司不愿看到的。”程光陽表示，公司不希望看到代理品牌全部事業部的經銷商厚此薄彼，因此未來會將品類事業部模式逐漸發展成為不同事業部分開招商占總經銷商數的8成，不同事業部劃分給同一經銷商占總經銷商數的2成，讓專業的人做專業的事是品類獲得較好推廣的關鍵，同時經銷商分散程度越高，對品牌的風險越小。
“市場與團隊是邁出品類事業部步伐的重要保證。”程光陽表示，未來具有不確定性，但近年來使博洛尼亞展與佛山陶博會上仿古磚都大放異彩，讓該品類在終端掀起消費風潮只是時間問題，同時圣德保團隊一直以來的高效與強勢，讓公司更加堅定了品類事業部戰略的實施。
同一品牌劃分不同事業部，在同一地區分開招商，不同的經銷商之間的各項標準由于代理品類的差異，顯然是不盡相同的。
在對品類事業部的扶持上，從宏觀上來說，品牌廠家往往會根據該品類的發展階段而定，品類發展成熟、終端認知度高的產品廠家扶持相對較小，反之則會加大扶持力度。同時，市場瞬息萬變，即使成熟的品類，也會遇到發展瓶頸，也需要品牌總部的支持。
在經銷商選擇上，傳統的拋光磚瓷片產品的代理商，只要擁有資金與渠道，就能夠代理;仿古磚是休閑、涵養的表現，所以仿古磚事業部的代理商除了擁有資金與渠道之外，還必須具備整體家裝空間設計的理念。全拋釉產品亦是如此。
在經銷商要求上，同一品牌在同一區域不同的品類事業部的經銷商，在店面位置、面積、經銷商團隊、年銷售額等方面的要求都不盡相同。尤其是對于還處于市場萌芽期的品類，廠家會對經銷商放松要求，但絕不放松標準，在年銷售任務上可以保持彈性，但在店面建設、店面位置、店面面積、渠道建設等方面一定會保持高要求。
在渠道建設上，拋光磚與瓷片堅持的是傳統渠道，什么渠道都能成為銷售的主力，不同經銷商在不同渠道有著不同的資源，對此廠家對經銷商不必過分要求;而仿古磚與全拋釉產品設計師與零售渠道一定要是經銷商的主流渠道，作為講究設計感的產品，這些產品一定不能過分成為工程甚至砍價會的銷售產品。
單一品牌分不同品類事業部運營，成功與否的關鍵在于渠道建設，品牌廠家與相應經銷商能否找準與相應品類相適應的渠道，在主渠道內精耕細作，并建立完善的服務體系。
在售后服務上，拋光磚與瓷片對售后的要求較低，因此廠家在招商過程中對經銷商的售后服務團隊要求也相對較低，而仿古磚與全拋釉產品除了送貨、提供整體設計方案、解決產品質量問題之外，還要為客戶提供空間家私、燈飾、布藝、軟裝等搭配的服務，這對經銷商的售后服務團隊所提出的要求之高就不是一般人能夠滿足的了。
榜樣的力量
據程光陽介紹，對于單一品牌劃分不同品類事業部，在初期經銷商往往表現出的是好奇與懷疑的態度，尤其是對于是未來發展趨勢，但在當前還沒有大規模流行的品類來說，經銷商看到總部劃分品類事業部在展廳的展示模式，會覺得很好奇，切身體會產品的整體空間搭配后往往會高度認可，但隨之而來的是不知如何在終端推廣的疑問。
品類事業部發展的瓶頸之一在于終端對某些品類的理解存在誤區，尤其是對仿古磚事業部來說，由于仿古磚產品在中國沒有大規模流行開來，因此消費者對仿古磚的理解仍停留在“仿舊與古典”的字面范疇上，其實仿古磚的范疇很廣泛，現代風格也是仿古磚的風格之一，這就要求陶瓷企業與經銷商要加大對該品類的推廣。
楊威威則認為，品類事業部模式不足之處在于同一區域分開不同事業部招商，同一區域的經銷商在品牌推廣上往往相互推諉，這對于品牌認知度相對就不高的瓷磚行業來說，在消費者心目中產生的負面效應太大，同時即使同一經銷商代理了所有事業部，在發貨、廠家服務上也要面對不同的人，對經銷商來說在初期會增加工作的復雜程度。
所以，金絲玉瑪在品類事業部分開招商的戰略上，也是謹慎行事的。
在廣東嘉俊陶瓷有限公司董事長助理王常德看來，以嘉俊陶瓷為代表的單一品牌的運作模式，最大優勢在于企業能夠集生產資源、市場營銷資源、社會公共資源、各種渠道資源等于一體，為企業下的單一品牌服務。
該模式在品牌遇到市場危機的時候，資源集中利用更能夠使品牌在市場上找到突破口，更能夠集企業全部資源應對競爭對手與市場危機的挑戰，而這些優勢是多品牌戰略或單一品牌劃分不同事業部所不能比擬的。
很顯然，單一品牌的各種優勢，是品牌分事業部相對不能夠全面具備的。
“在經銷商的好奇與懷疑態度之下，樹標桿是對品類事業部推廣的最好手段。”程光陽認為，榜樣的力量是無窮的，只要讓廣大的經銷商看到品類事業部的展示效果、推廣模式與銷售成果，就一定能夠極大地推動該模式在經銷商群體中的推廣。
陶瓷行業單一品牌品類事業部模式引入至今，在發展方向上變化不大，但在執行細節上，已經逐步做到了精細化。
尤其是在單一品類的運營、銷售、管理上，當前的專業化程度較以往有了較大幅度提升，廠家在產品運用、渠道建設、售后服務等方面都會給到經銷商細致的指導。
適合的才是最好的
對于瓷磚品牌是否應該實行分品類事業部發展的模式，行業人士可謂見仁見智。
在王常德看來，該模式并沒有好與壞之分，適合企業發展的模式就是好模式。
而在楊威威看來，品牌的發展具有階段性，不同的階段采取不同的模式，所以對企業來說，單一品牌不管是分出品類事業部，還是合并品類事業部，都是為了更好地提升品牌。
楊威威表示，一直以來金絲玉瑪公司在品牌運營的各個環節上都力爭做到行業最好，就目前來說，金絲玉瑪品類事業部戰略只能算是行業里做得相對較好的企業之一，還存在著一定的提升空間，但公司卻仍堅持該戰略，主要原因就在于，品牌內部劃分為不同的品類事業部在同一區域分開招商，這是金絲玉瑪品牌發展的必經階段，無法跳開，更不以人的意志為轉移。
以金絲玉瑪玉石之王系列為例，該系列產品在推出之初，金絲玉瑪在全國各地的經銷商群體中的K金瓷磚產品已經擁有了良好的口碑與市場占有率，經銷商在該產品的店面展示、產品推廣、渠道建設、售后服務等方面擁有了較好的基礎，也獲得了較高的收益。
隨著金絲玉瑪公司產品體系的完善，全拋釉系列的推出成為了必然，這就要求品牌的經銷商必須要在總部的高要求之下，與K金瓷磚系列一樣，做好產品的店面展示、產品推廣、渠道建設、售后服務等方面的工作。
但是在K金瓷磚市場成熟、利潤豐厚，玉石之王在推廣初期需要大量投入的綜合因素影響之下，部分經銷商失去了強力推廣新品的動力。
許多經銷商只是表示愿意將新產品作為老產品的補充，待市場逐漸起勢之后再加大投入，顯然這并不符合金絲玉瑪一直以來的品牌戰略，因此將玉石之王劃分為全新的事業部，對于不符合代理要求的經銷商，即使其是金絲玉瑪原有的經銷商，公司也只能放棄而選擇重新招商。
與推廣玉石之王給原有經銷商“推力”同時存在的是，金絲玉瑪總部還會給到符合條件、愿意代理玉石之王事業部的經銷商“拉力”，這種“拉力”在對待原有經銷商的時候幅度還會比重新選擇新經銷商的要大。
金絲玉瑪要實現的就是在“推力”與“拉力”的雙重作用下，實現品牌在同一區域的整合，從而將同一品牌不同事業部分開招商的可能性降到最低，但是如果原有經銷商確實無法滿足總部要求，金絲玉瑪公司只能選擇分開招商了。
雖然金絲玉瑪實行的是不同品類事業部分開招商的戰略，但目前公司八成區域的經銷商代理了品牌旗下的所有事業部，只有約二成區域的經銷商不同事業部是分開招商的，而這二成經銷商也是相對影響較小的群體，不會對全國總體格局構成太大影響，未來品牌總部也會鼓勵這些群體實現統一代理，當然前提仍是要滿足總部的要求。
“分”是為了更好地整合終端經銷資源，為強化品牌做好充足準備，“合”則是終端達到總部要求的條件之后的最優結果，不管是“分”還是“合”，都是品牌發展在某些特定階段的必由之路。
分與合皆將成常態
“同一品牌劃分為不同的品類事業部是品牌發展在不同階段的運營策略，并不能說哪種模式好與不好，適合企業發展階段的模式就是好模式。”程光陽對于楊威威的觀點基本贊同。
有的品牌原本旗下不同品類劃分不同事業部分開招商，后來事業部合并到了一起，原因就在于該模式存在著一定的弊端——在終端，經銷商盈利出現問題，單品類相對于多品類來說，經銷商盈利的點相對不足;在品牌總部內部，原本一個銷售與管理團隊能夠做好品牌運營，劃分多個事業部后就需要配備多個銷售與管理團隊，品牌的運營成本呈現了數倍的增長。
尤其是2015年以來，國內宏觀經濟不景氣，建陶行業內企業銷售受到不同程度的影響，品牌劃分多個品類事業部的弊端也被更加明顯地凸顯出來。在終端建材賣場客流不斷被分流、多種渠道攔截的情況下，經銷商代理單品類產品使其受眾群體與渠道面變得更窄，成交額明顯下滑成為了無法扭轉的趨勢，經銷商渴求代理全品類的呼聲不斷高漲。
在市場呼聲與品牌自身運營成本激增的雙重考慮之下，合并品類事業部成為了一些企業的普遍做法。
“品類事業部在單一品牌內部分分合合，是根據品牌發展需要而做出的，品牌不同階段需要不同的戰略。”楊威威如是說。
所以在未來，品牌分出不同的品類事業部將在不同的企業中上演，品類事業部進行合并的情況也將不斷出現。
“不僅僅是品牌發展的需要，品類事業部的分分合合也是行業發展的需要。”程光陽補充到，該模式除了企業發展階段必經之路外，還是行業發展的畢竟之路，因為對類似于圣德保的企業來說，可能自身的發展在當下不需要采取分品類事業部的模式，但在行業發展的長遠之下，采取分品類事業部的模式，在品牌內部以專業的團隊來運營仿古磚，將推動中國仿古磚這一瓷磚品類走向更高的高度。
