其中的緣由，也寫的太多了，再說就成為“怨婦”了。那么，換個方向，積極的方向來談這個問題。

生意虧損，無非是租金太高、賣場逼迫經銷商多開店等，這是一方面。另一方面是目前家具經銷商的經營模式有問題。

一直以來，家具經銷商大都采取經銷模式，在一個地區或城市，經銷某一個品牌(其實是一個家具工廠的產品)。家具工廠為了自身的利益，當然希望經銷商店開得越大越好，最好能將工廠所有的產品擺出來。

過去生意好，無所謂，經銷商也不會覺得這樣做有什么不妥。

根據20 : 80原理，所有工廠的產品，能賣的、好賣的，也就只有20%，其它80%的產品賣得慢，這就是所謂的“長尾”，但缺了這長尾還不行，有客人會要來配套，因此這長尾，對經銷商來說，成了“雞肋”。

許多人或許還沒有意識到，這是大多數經銷商虧損的主要原因。

我想介紹一下美國的家具店是怎樣經營的，他們有以下幾個形式：

工廠直營店：比如 Pulaski、Howard Miller、Ashley 等;

大品牌店：Ikea等;

連鎖店：像臺升在美國的Universal等;

獨立大店：比如巴菲特在他的家鄉Omaha開了一家名叫 Nebraska Furniture Mart。

Nebraska Furniture Mart

大部分的模式和我們相似，只是美國現在沒有大賣場了。

我們就以Nebraska Furniture Mart為例吧：

Omaha是一個小市鎮，巴菲特一下子開了5000平米的店，把當地所有的小店都壓下去了。

Nebraska將5000平米分為許多小單位，一個單位200平米左右，每個單位只擺出一家工廠或進口商的產品之中的20%(最暢銷的)，而將他們80%的長尾，掃描后放到屏幕上�？腿丝粗辛诉@家人的產品，如果意有未足，可以從屏幕上看其它產品，從中選擇。這樣子5000平米，可以經銷25家“品牌”(即25家工廠或進口商的產品)，所陳列的產品，線下20%，線上80%。

美國其它大店，都是這樣的做法。他們每月都評估所有線下產品的坪效，任何產品坪效不達標，都會被撤換下來。同樣地，任何“品牌”的坪效不達標，除非他們更換產品，否則也會被撤換掉。

怎樣找產品，找供應商、供應廠呢?他們采用買手制度，剛好和供應商的賣手制度相對接。

美國的供應商，不管是工廠或進口商，都會聘請22-24個賣手，到各個州去賣貨。賣手的主要收入是傭金，比較高的傭金，有些高達10%。

這些賣手，知道什么公司買什么貨，在什么價位，銷量是多少等等。同時他們對產品的方方面面，都非常專業，能滔滔不絕地講述。

賣手也是各供應商的新產品開發的信息來源，他們對市場上能賣什么產品，太熟悉了。

和他們相對應的，是買手。零售商靠買手，選擇合適的商品和商品組合。

家具買手和其它產品的買手一樣，主要工作內容：

——了解市場什么產品好賣;

——采購時控制進貨成本和質量;

——提供新產品的信息;

——與公司的銷售部門和財務共同制定銷售預算和采購預算;

——制定零售價格和促銷折扣;

——了解競爭者的動態;

——對銷售數據進行分析;

——參加各展銷會，收集樣品。

小公司買手可能就是老板本身，較大的連鎖企業，需要幾個買手。

在中國，各供應商可能沒有明確的賣手，但有銷售部，之下有各區負責人。這和美國的賣手相似，是買手的直接聯系人。

中國也可能沒有明確的買手，更沒有買手制度。

買手不單單負責買貨，他也必須負責賣貨。零售公司，比如一個買手負責5-6家供應商，那他的業績，必須和這5-6家公司的貨的銷售掛鉤，一起放到坪效表里去考核。

綜上所述，我認為今后中國的家具零售商，必須：

將廠家的產品以20 : 80原理來分線下線上，充分利用空間(因為租金很貴);

劃分的空間(攤位)，實行買手制的坪效考核，專業的人做專業的事。

經銷商、零售商不應成為供應商和大賣場的夾心餅干，只有變被動為主動，以我為主，才能渡過困難時期，才能把生意做好。請記住：模式的創新(改變)比產品的創新所獲得的利益，更為長久。

(原標題：零售商應“以我為主”)