根據波特的競爭戰略，總成本領先戰略，注意不是價格戰略，需要有一個大容量的市場，在改革開放的早期，當中國處于短缺經濟時期，該戰略是可行的。由于大規模生產帶來的規模優勢，以及由此而帶來的經驗曲線，例如豐田每生產100萬臺，由于經驗的豐厚積累，而帶來成本的進一步下降，以及由于大規模銷售而帶來的總利潤，令企業可以不斷更新先進的生產設備和技術，開發新技術，從而保證新一輪的成本優勢，這就是實施波特的總成本領先戰略的邊界條件。
但是，由于經濟的發展，中國市場已從短缺經濟進入了過剩經濟時代，而且隨著消費者生活條件的不斷改善，他們對商品的整齊劃一的大眾化需求，已轉化為價值取向各異的小眾化需求，因此波特的總成本領先戰略的前提，要有一個大容量的市場已經發生了變化，代之以眾多的小眾化市場。世界超級大鱷沃爾瑪無法進入生活富裕的香港這個多元化的小眾化市場便是明證，當然大量的如7-11、屈臣氏、惠康等小型化的聯鎖店，成了抵御超級大鱷進入的有力武器。
由于國內市場環境的巨大變化，國際跨國公司也在相應調整它們的競爭戰略，由于效益不佳，沃爾瑪正在關閉一些經營不佳的門店，代之以面向白領小眾化市場的山姆店，面積比沃爾瑪小，效益卻是沃爾瑪的5倍，今后沃爾瑪集團市場擴張的主要形式將是山姆店，同樣吉之島也被永旺所取代，它也是定位于白領小眾化市場�？鐕緦κ袌鲎兓兄S富的應對經驗，它們在戰略上的變化值得我們學習。
再看國內陶瓷行業中的領軍企業，例如新明珠、東鵬、歐神諾、蒙娜麗莎等企業，它們從來不打價格戰，相反它們的價格要高出一般的企業，實際上這就是品牌的溢價，有了這些溢價，這些領導企業才有更多的金錢投入研發、營銷、品牌運營等方面，以進一步保持領先優勢。但是格蘭仕這樣的企業，由于價格戰而陷入一種惡性循環，沒錢做研發，產品上沒突破，于是不得不降價，利潤越來越薄，只能在人工成本上動腦筋，一個企業沒有了員工在物質上和精神上的滿足，注定是沒有前途的，值得所有企業警惕。
國內一些企業陷入價格戰的困境，其本質原因就是經營環境發生了根本的變化，波特總成本領先戰略的前提是有一個不斷增長的大容量市場，但在小眾化時代，分散化的市場代替了整齊劃一的大眾化市場。在這種環境下，要么企業轉型，要么就會被變革的浪潮所淹沒，除此之外，沒有任何其他選擇。
