2012年，萬達的董事長王建林和馬云打了一個賭，如果十年之后的電子商務占到中國零售市場50%的份額，將付一個億給馬云。誰也無法確定到底誰是這個賭局最后的贏家，但可以確切知道的是，傳統企業如果再不發展電子商務，一定是輸家。電子商務對傳統行業的沖擊遠遠大于我們的想像，也超出我們認為的速度。對于家居行業來說，明天的賣場又會是怎樣的一個情形?
家居電商是未來的趨勢
在美國，除了亞馬遜和下面排名第九位和第十位的電商平臺是純互聯網公司創立的，中間從第二位到第八位都是傳統的商業企業，這和中國有很大的區別。2013年，蘇寧易購打破了以天貓、京東為主的純互聯網公司的局面，讓我們看到了傳統企業向電子商務企業的成功轉型。
電子商務是大勢所趨。據預測，2015年的時候，中國將成為全球最大的網購市場，市場規模將達到2.4萬億;在2020年的時候，預計會比現在增長3倍，傳統企業再不出手就晚了。家居電商是未來的趨勢，盡管家居電商的起步比較晚，但是空間很大。
家居建材行業“觸電”還是“絕緣”？
2010年之后，越來越多的傳統品牌開始進入到電商的這個行業，包括了全友、居然之家、紅星美凱龍這些賣場，不少傳統的家居品牌開始做電商的嘗試。家居行業原來有一個默默無聞的品牌，叫林氏木業，現在卻成了互聯網家居的第一品牌，在淘寶連續五年銷售第一，2013年雙十一的全網銷售達到了1.6億。
林氏木業的成功來自于三個方面：第一個是先發優勢，2007年的時候，林氏木業就開始創店，當時淘寶還沒有做家居的店;第二個方面是電商的運營，林氏木業的團隊是完全按照電子商務的特性組建的，他們一方面組織工廠的產品，一方面有一個小型的電子商務團隊在網絡上進行運營和推廣，運營推廣完全按照符合網民消費者行為習慣的方式來進行，做視頻營銷、做微博、做論壇，現在也做微信。
另一個是美樂樂，它是一個借助網絡機會新興崛起的家居平臺。開始的時候也是依托淘寶進行公司的初創，后來逐漸地從淘寶脫離，開展自己的商城，把自己的平臺從一個家具的小品類，擴大到現在家居賣場的局面。美樂樂采取O2O模式經營，把線上的流量和線下的體驗、線下的成交、服務結合起來，從2011年開始，到現在已經建立了262家體驗館，現在幾乎是每個月銷售額都超過一個億。
線上、線下融合是關鍵
但接觸電子商務不是一件簡單的事情，對于傳統企業而言電子商務是很有殺傷力的，如果做得不好，是會被電傷的。李寧公司就是一個例子，2008年的時候，李寧開始正式在淘寶上開店，當年效果不錯，實現了兩億的銷售，這兩億的銷售對李寧庫存的釋放有一定的幫助，但是后面的結果并不快樂觀。由于缺乏長期的電子商務戰略規劃，李寧在線上進行銷售的時候，造成了線上線下渠道的嚴重沖突，這種沖突導致李寧公司2012年線下渠道遭遇到毀滅性的影響，很多店被關停。
家居企業在考慮做電子商務的時候，也擔心會發生李寧這樣的情況。因為線上和線下商業模式成了巨大的利益沖突，而且這種沖突是不可調和的，所以未來家居進行電商的時候，整個行業都將面臨渠道沖突如何解決的問題。
對此，有些傳統家居品牌在進入電商的時候，解決渠道沖突往往會采取兩個策略：一個是品牌區隔，另一個是產品區隔。曲美家具集團就是這么做的，曲美在淘寶建立了自己的官方商城，同時建立了一個名為曲妙的品牌，曲美和曲秒都利用電商的發展當中，設置產品的區隔，在線上賣的東西和線下賣的東西是不一樣的。同時他們也做了品牌的區隔，這樣讓別人知道，線上賣的東西實際上是曲妙，曲妙的產品在線下是不經銷的。另外，曲美家具集團也很好地利用了協同，解決曲秒的服務問題，把線上的流量和線下的體驗結合起來，在它產品中間選擇一些線上、線下同價銷售的產品，把客戶從網上帶到了線下，同時也給線下的體驗店帶去了客戶，而不造成對線下業務的沖擊。
家居電商未來能否成功的關鍵，就是要解決兩個問題：一個是渠道沖突問題，一個是電商能力問題。當解決了渠道沖突問題，企業就不會傷及原來的商業利益和原來的商業模型;解決了電商能力問題，企業就能夠用符合網絡消費者行為、網絡市場營銷的手段等方式建立把產品賣給用戶的能力。家居行業線上、線下融合即O2O模式，將是家居行業進行電商的必然選擇和必然路徑。線下的體驗店將會成為很多的家居線上銷售的體驗場所，以及物流配送、售后服務的場所，而線上的商城將會為家居行業的銷售帶來更多的客戶，將會讓更多的家居銷售的企業能夠和客戶之間的距離大大縮短，從而實現用戶溝通的便捷性。
要么電子商務，要么無商可務
盡管家居電商的起步比較晚，但傳統企業具備了純粹的網絡品牌不具備的優勢，就是產品優勢、品牌優勢和用戶服務優勢。傳統家居企業，一旦進入到電商行業以后會具備后發優勢。據調查，2012年的雙11數據中，銷售前24名的品牌中間，有11個是傳統品牌，比例不到50%。但從2013年雙11的數據可以看到家具銷售前15名的品牌有8個是傳統品牌，建材的前15名品牌有11個是傳統品牌。傳統企業在電商上明顯有后來居上之勢。
過去家居企業在做電商之前都覺得電子商務很難，因為有幾個致命的制約：支付問題、物流問題、體驗問題�，F在這三個制約消除之后，電商的比較優勢逐漸凸顯：第一個比較優勢是無庫存限制;第二個比較優勢是有更廣泛的用戶接觸渠道;第三個比較優勢是有更高的利潤和更低的成本。電商能幫助傳統企業實現更好地去接觸客戶，獲得更高利潤跟低成本，以及實現對庫存限制的的解脫。
比爾·蓋茨說過一句話：21世紀要么電子商務，要么無商可務。誰也無法確認，當這些企業選擇做電商還是不做電商的時候，未來的十年或十年之后，他們會是面臨一個怎樣的世界。但接觸電子商務不是一件簡單的事情�？偨Y以往成功經驗，給傳統企業做電子商務提出一些建議：
第一，電商是戰略，非管理層意志非一把手工程很難成功。如果沒有戰略性的計劃，就會造成雙線的沖突，給原來的渠道帶來嚴重的損傷，李寧就是活生生的例子。
第二，電商的核心在于商，電子是手段，商務才是核心。電商要解決兩個問題：一是產品端;二是客戶端。做電商的時候并不是簡單把線下的生意直接復制到線上，而是在產品、流程和系統上要按照網絡營銷的特質，按照網民消費者行為重新再造。紅星美凱龍花2個億資金打造的線上賣場平臺星易家，半年的交易額只有4萬元就是這個原因。
第三，電商做的是系統。當你看到一個企業做電子商務成功的時候，只看到前臺10%的東西，但是真正核心、真正有價值的就是在后面的90%，包括業務流程、績效、溝通、決策、客戶關系的管理系統、數據分析系統、人力資源、財務、供應鏈等等。網站背后的服務體系不是一朝一夕可以建成的，需要投入大量的資金、人力和時間。
第四，做電商是知識立行于行業，先人后事，因人成事。要學會利用專業機構，專業的團隊來協助。
第五，省錢不省人。電子商務是有門檻的，一個人的產值相當于一百萬銷售額。以韓都衣舍為例，它的銷售額是10億，但團隊達到了1200人;蘇寧易購人員的配置也是2萬人對200億的銷售。要有專門做產品的產品經理，有專門做網絡分銷的分銷經理，還需要經常進行營銷活動，要有營銷的執行專員，要有倉儲管理人員，要有技術人員，要有美工設計，要有售前客服，同時還要有售后客服。
雖然電商轟轟烈烈，滲入傳統家居建材渠道，似乎未來有更大的發展空間，但目前，線下渠道仍然是家居建材企業的主要銷售通路。建眾智業就是扎根在家居建材行業的營銷咨詢公司。與其他咨詢和培訓公司不同，建眾智業以實戰為原則，敢對結果負責，不僅是搭建一套體系，更是用樣板市場來落地，致力于實現家居建材行業的系統化、規范化和國際化。
建眾智業的咨詢師每個月有20天以上在市場一線，憑著不怕苦不怕累，敢肯硬骨頭的精神，短短五、六年時間，建眾便在行業內異軍突起，樹立了口碑。
在家居建材行業，廣州建眾企業管理咨詢有限公司(簡稱“建眾”)首席咨詢師、首席培訓師侯定文是個備受爭議的人物。作為咨詢公司創始人，她不熱衷與咨詢界交流，整天泡在企業里，沖在營銷第一線;她不認可甲方乙方的說法，哪家企業有這樣的想法，她轉身就走;她的講課常常座無虛席，對企業問題的見解更是一針見血。有人認為她好，有人認為她太傲氣，也有人認為她與現實格格不入，不管別人怎么說，她都無所謂——堅持做自己。
侯定文是四川人，大學法律系畢業，分配到法院工作兩個多月便辭職下海了，然后在家電(行情專區)行業浸淫9年，從最基層的業務員到統管系統培訓、營銷管理工作。2009年創立建眾，志向成為家居建材行業營銷咨詢、實效培訓和全案推廣的首選品牌。創業之初，侯定文就有一個夢想，打造一家咨詢界的標桿公司，真正被企業所接受認同，甚至改變他們對咨詢業的認知。
她一直在思考，未來的咨詢模式一定是真正能幫助企業改善績效和經營。為了這個夢想，她不怕苦和累，不怕啃硬骨頭，敢做樣板市場。這在行業里面屈指可數。正是這樣，短短五、六年時間，建眾便在行業內樹立了口碑，年營業額突破千萬，令業界震驚。
扎根家居建材行業
建眾能夠在行業迅速樹立口碑，一個很重要的原因是精準定位，專注一個行業，專做家居建材行業的營銷咨詢。不像有些咨詢公司充當萬能鑰匙，今天做地產咨詢，明天做汽車(行情專區)咨詢，后天又做其他咨詢，行業太泛必然分散精力。另一方面，建眾的團隊都是自己培養，買保險(行情專區)、簽合同，不像其他咨詢公司搞合伙制。侯定文認為，合伙制就像大包工頭搞分包，自己抽10到20個點，再分包出去，對方不想做了，再包給其他人。這經常導致項目擱淺，企業不滿意，最后回不了款。
建眾立志打造成一家非常純粹的非常專業的智業公司。侯定文規定了三不準，不準給回扣，不準公關，不準陪客戶吃飯喝酒，違反規定的殺無赦。建眾強調的是實戰，以業績說話，以持續幫扶客戶產生績效為原則。建眾的企業文化里有很重要的一條，那就是崇拜專業，尊重專業。正是這種專業實戰的精神，讓家居建材行業認識建眾，接受建眾，尊重建眾。
侯定文自己的專業能力很強，做事一板一眼，跟客戶見面常常直接點出對方的問題所在，然后支招該怎么做，立馬讓對方刮目相看。這種專業能力來自于先鋒、科龍的工作經歷，以及常年沉浸在市場一線、服務眾多客戶的經驗總結，另外她通過自己公司的經營，對經營管理的很多深層和細節問題看得越來越透了。
為了訓練自己以及咨詢團隊家居建材設計方面的能力，侯定文經常帶著自己的團隊去世界各地，跟頂級家居設計師交流�；貋砀蛻艚徽劦臅r候，對方能夠明顯感覺出她的視野和對設計的理解超出一般水平，她甚至對企業產品怎么搭配，產品結構尺寸是否合理，都能給予指導，客戶自然產生信賴。咨詢賣的是無形產品，客戶的信賴和敬佩通常能夠帶來的合作單值的增大。
建眾每一個月都會做家居建材行業的市場分析，陶瓷、地板、家具、衛浴、窗簾等市場哪些地區還有發展空間?哪幾個品牌做得好?這些品牌在某個區域有多少銷售人員?她都掌握得一清二楚。因為對行業太熟悉了，面對一個新客戶時，根本不需要市場調研，只需要對企業做基本摸底。這就是深入一個行業所帶來的好處。大多數咨詢公司跟企業合作時，通常要先進行市場調研，在她看來，恰恰是因為自身對市場不熟悉。
在外界看來，建眾的終端能力很強，前端的銷售數據很直觀，從一百萬增長到兩百萬的確刺激人的神經。但事實上，建眾厲害的地方是整個營銷系統，包括營銷的組織架構、團隊薪酬、機制、管理、流程等等。侯定文自己總結創立了一套營銷管理工具，目前已經注冊，享有知識產權保護。通過這套管理工具，能夠針對具體的客戶給出整體方案，打通市場，直接提升銷量和效益。
深入企業做執行
一流方案配上三流執行，不如三流方案配上一流執行。在侯定文看來，甲乙雙方合作，很重要一點不是乙方提供方案，而是乙方如何結合甲方實際情況，協助它監督執行方案。方案本身是其次的東西，甲方自己有很多好方案，尤其是大一點的企業，員工素質都不差，但為什么方案沒有落定，不是員工不行，而是中國大部分企業的老板都有根深蒂固的帝王思想，認為自己是這一片天地的皇帝，你們都要聽我指揮，而且只看到員工缺點，看不到優點。企業本身有造血系統，但沒有被激活，這是一個很普遍的現象。
建眾強調執行，給客戶方案時候，同時會分解方案，方案分成甲乙方共用的一個完整的項目績效管理表，管理表里面將每一個項目的執行細節列得清清楚楚，階段績效是什么，該由誰承擔責任，哪方做不好罰多少，哪些需要甲方乙方都受罰等等，這樣就把甲乙雙方捆綁為一體，為一個共同的目標去努力。建眾一般還是項目的主導方，負責項目總監和統籌，當然，主導的是項目本身，甲方其他模塊不會碰。侯定文認為，如果對一個好的項目沒有主導權，就很難做，基本上就死掉了。很多咨詢公司一進企業就死掉，就是他們把自己當乙方，方案得不到很好的執行。
敢做樣板市場
在家居建材行業，建眾是不多的敢對結果負責，敢做樣板市場的咨詢公司。侯定文的信心來自哪里?家居建材行業的大部分老板操作方式太粗放，前幾年家居建材很好賺，經銷商的好日子過多了，很多人雖然白手起家，但一下發財了，沒有經歷痛苦的市場歷練。2008年的時候，家居建材行業還沒有人做大型促銷，讓人難以想象。侯定文是家電行業出來的，經過家電行業非常精細化的競爭洗禮，得到了強化訓練。比如認識到每一個行業不同階段有不同的競爭核心，第一個階段是產品，第二個階段是渠道，第三個階段是品牌，到最后是企業的系統文化、系統運營機制。
“我把幾個細節做透了就能有很大成效。”她表示，我們敢做樣板市場，就是因為堅信自己比別人更專業一點點。銷售真正要做到很高的的水準，對人的情商和智商的同步發展要求極高。每個階段一種方式做久了市場就會有一個免疫性，你對每個節點會發生什么心里要有譜，經常進行戰略調整，掌握了趨勢，做企業就容易多了。侯定文堅信，永遠站在客戶的角度做營銷，永遠會得到更多的收益。舉個例子，別人可能想辦法圈客戶的錢，搞團隊營銷，她專心維護好老客戶。一個經銷商，一個品牌，可以精心投入資源持續服務幾年，就是為了客戶的業績持續增長。比如博德已經服務了5年，羅馬利奧已經服務了6年，曲美家具、德國瑪堡壁紙都已經服務了3年，而且還在持續服務。在今天的市場，精準化和細節化服務，一定能帶來更大的增長。
整個智業咨詢界，面臨一個共同的問題——價值不好衡量，企業不愿意為無形的東西買單。侯定文覺得做好以下三點就能夠改變客戶的態度。第一讓客戶信任，第二自己的專業細節，第三要跟客戶測算預期值。舉個例子，建眾幫某衛浴品牌談合作，侯定文告訴對方在現有狀態不變的情況下采用建眾的這套模式，營業額可以平均提升50%。假設平均每個店每月銷售額30萬，可以增加15萬，達到45萬，全國300家店加入的話，可以增加多少營業額呢?1000家店加入的話又是多少呢?單店增長的可行性，完全可以通過做樣板店來考證。侯定文對對方說，實際上你一分錢也沒給我，是我在市場上幫你多賺的部分中拿了一小部分，你應該心懷感恩。她就是這樣的方法跟客戶談合作，從創業到現在，沒有一個客戶敢說建眾是乙方，都覺得是事業伙伴。記者徐軍
