大家電行業的“今天”就是小家電等制造業的“明天”。如今，家電行業的領導者正面對“微利”的壓力與戰略轉型的困惑，中小制造企業應從中汲取經驗、教訓，未雨綢繆。

近日，海爾集團高層組團造訪蘇寧，雙方約定，未來3年海爾冰洗、空調、彩電、廚衛、電腦等全線產品在門店零售、B2C、定制服務等渠道銷售目標挑戰 500億元。為此，海爾將與蘇寧在優化產品線戰略、廠商共同定制包銷、供應鏈協同、定期溝通機制、渠道協同和市場推廣協同等方面加強合作。

家電企業與重點渠道商的合作表明，家電企業的產業戰略聯盟關系開始建立，競爭焦點將從上游向下游滲透。面對激烈的市場競爭與行業進入微利時代，家電企業如何從戰略層面擺脫困境?家電企業的戰略轉型難道僅限于與渠道商合作?家電企業該如何制定發展戰略?

轉型壓力

這種包銷、綁定的合作模式已有多個先例，之前，飛利浦彩電、惠而浦等已加入蘇寧電器獨銷的陣營，而伊萊克斯和三洋則選擇了聯盟國美電器。在家電產業鏈條的產品研發、核心部件生產、整機制造、售后服務與渠道聯盟等幾個環節中，隨著重點家電渠道銷售占比逐年提升，渠道已經成為家電產業的核心環節。通過戰略聯盟的形式與重點渠道商進行整合，能夠占據重點渠道商的核心稀缺資源，使家電企業處于更有利的位置。重點渠道的資源有限，誰搶占了核心資源，就將在競爭中處于領先地位，這也是產業鏈布局的核心一環。海爾與蘇寧的合作模式更為深入、全面，屬于戰略聯盟范疇。

與渠道商聯盟的背后也透出國內外家電企業戰略轉型的壓力。松下、索尼和夏普三家電器公司2010年稅后凈虧損額已經達到百億美元，日本電器產業已經到了生死存亡的轉折點。有專業人士指出，日本電器企業的出路只有一條——對公司進行再定位，對業務進行重組。例如，日本日立公司由綜合電器生產商向基礎設施企業轉變，松下已致力于開展與高效利用能源的新一代環保“智能社區”相關的業務，索尼將重點放在加強醫療業務方面，夏普則致力于開發用于智能手機的中小型液晶顯示屏。

三種模式

在討論家電企業的戰略轉型之前，我們先看一下國內家電企業的三種戰略模式。

近年來，格力空調的市場份額一直停留在25%左右，技術因素驅動市場份額的增長不再明顯。目前，格力已開始進入其他家電領域，聚焦戰略有松動跡象，似乎開始走單一品牌的多元化發展戰略。自去年以來，快速發展的美的開始遭遇發展瓶頸，美的內部也開始了轉變發展模式的大討論。從2010年的整體毛利率看，美的電器16.69%低于格力22.31%;從產品層面來看，美的的空調、洗衣機、冰箱的毛利率要低于格力和海爾;相比小家電板塊的蘇泊爾、老板和九陽，美的日用家電的毛利率也沒有優勢。海爾模式是一條值得探索的戰略轉型路徑，在產業鏈上游的研發創新動力變小、核心零部件均能自主生產的競爭狀況下，向下游掌控產業鏈核心環節就成為首選。