華鶴集團金鶴門業發展有限公司董事長 吳雪松
——機會還是蠻多的，用好高科技，提升自己很重要
吳雪松：大家好。關于2011年整個市場展望，從我們看去年的情況和今年市場和國家宏觀政策變化情況，總體我們感覺2011年市場有機遇也有挑戰，有希望也有困難，特別是國家宏觀調控對房地產打壓這方面的政策，對一線的市場，一級市場有一定的影響，對二級市場就像去年一樣影響不大。從去年的情況看，我們感覺今年雖然國家宏觀上加大了對房地產的打壓，但是我們認為今年受影響的程度不會像去年那么大。今年總體看，我個人認為還是比較樂觀。機會還是蠻多的，關鍵是我們怎么做，怎么把握自己，不斷看到2011年，更重要的是看到將來，看到未來，不光是我們這個行業，包括其他的行業。我們分析，包括有些專家也是這樣一個看法，在五到八年的時間，國內排行前十到二十位的品牌將要占據整個市場六七十的份額。從現在開始我們必須考慮，為將來持續發展打好基礎，做好準備。這點我們認為是非常關鍵的。
特別是作為我們生產企業，如何搞好產品定位，如何去用高新技術來改善提升我們傳統產業，這也是從國家宏觀政策，新興產業也是這樣鼓勵和支持，特別是我們這個行業下一步面臨激烈的競爭。所以說如何用高新技術去改造我們傳統的產業，使我們上一個新的臺階，無論是產品也好，還是我們的技術水平也好，還是我們的市場運作能力也好，都需要我們上一個新的臺階。
浙江夢天木業有限公司總經理 余靜濱
——內銷外貿轉為3:7 繼續創新主動找方案滿足客戶
余靜濱：夢天在08年的時候做了一個轉型，從原先以外貿為主，大概7：3的比例，到2010年變成3：7，但是這個過程并不是說我們放棄了外面的市場。從個人情感而言，也包括從將來市場發展情況來講，外貿是我一生不變的市場，這是第一個觀點包括我去年的情況，上半年總的來說定單比以往任何一年都會爆滿，但是下半年爆跌，但是轉化之后7：3，我保持訂單量一直沒有下降。
第二個雖然現在可能在國際貿易或者是國內相關政策上面有這樣的一些問題，但是我認為整個市場是一個公平公正的，也是競爭的。作為我這邊來考慮，一要懂得機會，因為我不愿意舍棄這個市場。早期我已經聽到很多顧客提及我們的標準，但是我們并沒有加以很好的利用，包括現在我在反思這個事情，原先很多一些產品需求也好，市場需求也好，往往是在家里等著我們客戶他提出什么需求我們去滿足他，而并不是主動的尋找方式，尋找解決方案，根據國外的標準或者市場需求來滿足我們客戶需求。作為夢天這個企業經營了20多年，一直在從事木門生產，今天我承認一句話，我們做了20幾年的門，但不會賣門。這是我最大的一個感悟。可能在將來一些技術創新方面可能更多，因為我們做的還不夠，把現有的技術跟市場結合在目前階段是基本夠用的。
大連盛友門業有限公司總經理王永光
——大爭取國內和國際市場各占50% 做新產品研發及標準化的推廣
王永光：我介紹一下盛友，盛友在08年完全是出口企業，內銷幾乎沒做。08年以后我們開始做內銷，到去年為止，外銷80%，內銷占20%。去年外銷出口接近600個集裝箱，國內市場差不多做了6萬多套門，我們也有計劃發展國內市場，爭取國內和國際市場各占50%。
關于國外市場我有一些見解，我們畢竟是出口為主。在座的很多前輩做國內市場很多年，非常有經驗。我們在國內市場遇到很多問題，我們習慣于國外那種標準化，規�；a，針對國內市場銷售的時候也遇到很多困難，很多的定單都是定制的，個性化比較強，產品更新換代比較快。我們做國內市場就發現這些問題，同時我們也在逐漸的想辦法解決問題。
幾個方面解決。第一我們針對國內市場做了一些適合于國內市場的產品，我們盛友的產品大部分都是根據我們自己的原創走向市場，我們幾乎沒有仿制其他兄弟企業的產品。我們有30幾個人的設計團隊，天天在開發，搞新項目的研發，還有十幾個技術團隊在搞信息產品的轉型，從設計到復合生產，還需要一個轉型過程。我們用大量的精力做新產品的研發。
第二方面我們做標準化產品的推廣。我們現在的生產國內市場和國外市場差不多定制門和標準化門是10：1的比例，因為我們需要十個人做一堂門，我們出口產品一個人就可以做一套。但是為了形成規�；a，我們在國內市場推廣了一些標準化規格試點，在我們全國經銷商推廣標準化。在我們計算過成本之后，我們認為標準化產品成本大大降低。我們可以用70%的成本作出現在的定制門產品，我們把接近三分之一的成本反饋給消費者。我認為我們這個行業很多企業也在做標準化的產品。當然對我們來講，我認為我們行業大家都推廣標準化就很容易把這個事業做大。這是我的一點心得。
