金融危機爆發后，企業多元化戰略的優勢似乎得到了顯現，傅軍為此頗有些得意：“這個不行那個行，多元化的民營企業還是有生命力的”

　　說到新華聯，人們首先想到的是它的多元化，但無論是褒是貶，多是外人評說。傅軍本人是怎么看新華聯多元化的呢？

　　起家時，逮住什么做什么

　　《新財經》：新華聯多元化的成功被業界稱道，國際上多元化的典型是GE(通用)，杰克·韋爾奇(GE前首席執行官)對您有沒有影響？

　　傅軍：新華聯的多元化不是受誰的影響而做的。說白了，那個時候機會多，我們“下海”后是逮住什么就做什么，沒有想那么多。

　　實際上，我們也不是一開始就做多元化，是發展到一定階段之后才開始的。當我有了一些錢，就拿去投資我認為盈利比較好的行業，目的就是掙錢，積累資本。

　　《新財經》：在德隆、東方等多元化失敗后，許多經濟學家開始批評中國企業的多元化，認為這是一個陷阱。對此，您怎么看？

　　傅軍：很多經濟學家并不了解中國民營企業發展的過程，我也沒有必要跟他們去爭。我之所以這么做，是由歷史背景決定的。

　　以前他們批評得更厲害，現在金融危機爆發，他們又開始表揚我們了。我也不是說專業化不好，但是只搞一個產業，遇到周期性的變化你可能就死了；搞兩三個產業的，可能還有回旋余地，這個不行那個行。我不主張大型民營企業只搞一個產業，把雞蛋放在一個籃子里。當然，多元化也不是做得越多越好，基礎的業務，發展最多就是兩到三個板塊。

　　知難而退，放棄汽車制造

　　《新財經》：您剛才提到最好是兩三個板塊，記得您在2004年接受本刊采訪時就提出了“有所為有所不為”的口號。那么，在新華聯現有的這些產業中，哪些是您打算放棄的？哪些是要繼續發展的？

　　傅軍：不瞞你說，我們會退出兩個行業。一個是汽車制造，原來我們投資了長豐汽車、安徽的揚子皮卡。另一個是汽車零配件制造。為什么呢？因為我感覺到在汽車行業進行規模經營是趨勢，產業要升級，必須要大量投入，這可不是好玩兒的。在這方面，我是有一點知難而退。

　　《新財經》：新華聯放棄汽車是不是與汽車業整合的大背景有關系？據說，在南方，長豐就是整合重點對象之一。

　　傅軍：汽車業整合是一個世界趨勢，原來我們準備拿幾個億去做零配件，比如剎車片、汽車空調等，現在我們都放棄了。